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创业公司到底需不需要人力资源

高丹2019-01-26【读书笔记】人已围观

简介有的创业者觉得,我的公司区区十几个人,一个萝卜一个坑,干嘛非得拿出一两个位置设立人力资源?这么点儿人我自己管一管不就行了?正是由于这种简单的想法,他们的事业才成长不起来。

创业公司的存活率十分低,但它拥有无限多的可能性,这是创业最大的魅力所在。一个问题是,当你的公司刚刚起步,处于快速发展的初级阶段时,有没有必要为公司配备完善的行政管理部门?

根据2016年的一项调查数据显示,我国中小型企业的比率已达到908数量高达360多万家,个体经营户则有2300多万家。中小型公司的良性发展成为中国经济的重要增长力量和不可缺少的条件。我国大部分中小型企业的人员数量都很少,特别是很多的小型公司只有三五人或十余人。不过在我看来,中小型企业并不是指一个企业里的人员有多少(人数不是决定性的),而是指一家公司的规模大小你所涉及的部门、行业、产品、下游、资产、业务量等。比如,一家只有8个人但每年收入几十个亿的公司我们也很难简单地称它为中小企业。虽然中国大多数的中小型企业的人员数量都很少,也曾经有人把100人以内的企业视作小型公司,但正如我的比喻,有很多规模庞大、收益可观的企业也不过十几人或者仅有几人而已。因此,企业的大小并不取决于人员的多少,而是取决于规模的大小和发展前景的好坏。

问题是:很多中小型公司认为人力资源管理是大企业的事情,现在没有必要去做,这恰恰阻碍了公司的进一步发展。

有的创业者觉得,我的公司区区十几个人,一个萝卜一个坑,干嘛非得拿出一两个位置设立人力资源?这么点儿人我自己管一管不就行了?正是由于这种简单的想法,他们的事业才成长不起来。

事实上,小公司特别是初创公司,更应该注重人力资源管理。因为人力资源管理不是放一个人专门替公司管人就可以了,也不是简单地对于漂亮语句的书面化和对相关制度的僵化执行,而是对团队建设有十分深远的价值,是决定一个企业生存与灭亡的关键。

我们只有建立一套行之有效的人力资源管理制度,合理地运用人力资源管理方法,才能激励公司更好、更快地发展壮大。所以说,人力资源管理是激励初创企业快速发展、超越竞争对手的原动力。

以我多年来的创业经历和对同行的观察,大量的初创公司宁愿把精力花在业务拓展和外部公关方面,而不愿意在企业内部的人力资源管理和开发方面投入人力物力。这也是创业公司缺乏资金的无奈之举,只能把有限资金投到最要紧的环节。

不少世界级的企业家都是企业的“第一人事经理”。他们把40%的时间用于内部沟通,凝聚团队士气。而我们的企业CEO,在了解员工、培养员工、激励员工和团结员工方面,花的精力和时间则实在太少了。

根据公司不同的发展阶段,确立不同的人力资源开发战略,制定能适应各种阶段的人力资源方案,是创业公司在竞争中立于不败之地的关键。

在公司的“创业阶段”,人们以各自的优势和彼此的吸引力聚集在一起,来完成一个只有大家团结起来才能完成的目标。所有的创业公司一开始都有这个阶段。小公司的组织运作依赖于人和人的相互信任。那些缺乏信任的小公司,通常是“一年合伙,两年红火,三年散伙”。这是常见的现象。有时不是因为资金问题,而是信任问题才导致了创业失败。这一阶段的公司人力资源管理,由于工作条件艰苦,必须极度重视情感投入,以事业为旗帜,以价值观为凝聚力来号召员工,为员工描绘一个美好的发展前景。

如果没有一个宏伟而可行的战略目标,团队成员怎么能齐心协力地勤奋工作?优秀人才又怎么会置身于现在看起来还很弱小的公司?简单地说,就是给人才“画苹果”。

但随着公司的发展,人力资源管理方面的建章立制就势在必行。早期的员工多为老板的创业伙伴,有些还是出钱出力的原始合伙人。因此,管理中需要通情达理,既从团队发展的角度出发做正确理性的选择,同时又要以情动人建立制度。

刚成立的小公司往往有一个缺点,就是缺乏详细专业的岗位说明书。这带来的问题是员工对于工作互相推诿。因此,设计一份岗位说明书,让员工知道自己的位置是非常重要的。我们可以在岗位说明书中做一个附加说明,遇到说明书中未涉及的突发事件,可以由某个授权人员具体安排工作,并且把职责承担的多少与绩效奖金挂钩。这样即使公司出现一些没有明确分工的任务,也能让员工乐意承担,而不是推脱责任。

伴随着公司的不断成长,总有机会和方法度过创业难关。这时创业公司就开始向成熟公司迈进。成长带来视野的开阔和利润的增加,但马上也会面临更多的新问题。对于CEO而言,“管理成长”往往会造成管理者在角色方面的困惑:“接下来我担任的角色和过去还一样吗?”答案是“不一样”。公司运行不足一年和你一起创业的人,六个月时加入的人,以及一年后加入的人,他们是完全不同的。在公司的发展阶段,管理者既要扮演创业角色,同时又要考虑建立人力资源管理模式,恨不得长出三头六臂。但对这些在不同时间以不同角色加入公司的员工,管理规划起来难度很大。这是一项复杂精巧的工作。

有很多创业公司不是死在成长初期,而是死在这个过渡阶段。

在初创阶段,企业人力资源管理的日常工作,如出勤登记、薪酬发放、劳保办理等,一般由一个合格的会计兼职就可以(在北京找一个兼职会计每月也不到500元)事实上,除了某些投人巨大的高科技创业公司,其他的初创企业就是这么干的。而到了公司的发展阶段,有事业心的企业家们必须用足够的时间,参考同行业的人力资源管理模式,同时向管理顾问咨询,阅读相关书籍,再根据企业需要建立具有自己特色的人力资源管理模式。

这时,员工开始关注自己的利益和公司对自己的评价,公司的管理层要充分了解员工的职业心理,建立授权管理和内部提升机制,最大限度地发挥员工的个人创造性。通俗地说,要让员工看到自己从公司的发展中“制度化受益”的希望。小企业的创始人在驾驭一支精干团队时,一定要避免“一言堂”,要努力抓住员工的心,因为公平透明的决策过程比加薪更加有效。一个有前途的创业者,一个高明的CEO,他应该懂得如何激发员工的潜能,整合团队的力量去铸造一支战无不胜的铁军。

另一方面,小公司和小团队的战略核心通常是业务。业务是至高无上的,切行为均体现出明显的“业务导向”。由于规模和实力的限制,“生存”是小型的初创公司最紧要的问题。毕竟活下去才是硬道理,公司必须死死地抓住销售、生产等命脉领域的工作,紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。这时候的公司一般较少关注纯粹的职能工作,比如人力资源管理。

小企业的领导核心往往是创业者本人,也就是公司CEO,顶多再加上联合创始人或公司副总、核心部门主管等寥寥数人。创业者的理念通常就是企业理念,一人独专,雷厉风行。创业者的动机与素质也基本上决定了企业的方向目标和实施能力。创业者的领导风格往往就决定了管理层的管理风格和员工的为风格。对于小的初创公司来说,创业者个人或他的骨干团队对于公司有着巨大的影响力。这是不可忽视的一面。

小公司的规模不大,组织结构相对简单。初创公司的各项制度、流程等不像成熟公司那样齐备、规范,而且结构、制度、流程等处于动态和快速的变动之中。作为小公司去对抗强大的竞争对手,最大的优势在于灵活性、速度以及出色的应变能力。人员少,行动快,变化多,但效率高。

小公司的人员少,管理架构扁平。这样的环境中,人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性,加之创业者以及骨干员工多半有很好的关系,彼此十分亲近,创业公司就像一个和睦的家庭,情感因素较多,人情味较重,团队建设管理更多的是靠“人”来维系,而理性的氛围则比较淡薄。小公司的盘子小,受外界因素影响大。初创的小公司如同一艘小船,任何个看似很小的事务都可能导致它的兴衰成败。尤其是“人”的因素,小公司做大的过程,实质上就是一个人才不断汇聚,从小溪汇聚成大海的过程。小公司做大的结果,通常也是由于加入的新人(卓越人才)带来了突破的机会,使公司逆势上扬,一举突破瓶颈。

——摘自《给你讲个笑话,我是创业公司CEO》

 

Tags:人力资源管理

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